Deze gids is een uittreksel uit Elads boek, High Growth Handbook, uitgegeven door Stripe Press. Het vormt een draaiboek om om te gaan met de meest complexe uitdagingen waar start-ups mee kampen.

Nieuwe CEO's en ondernemers bellen me vaak om advies om hun organisaties te structureren. Veelgestelde vragen: Moet ik wel of niet een COO aannemen? Aan wie moet de marketing-VP verslag doen? Hoe moet ik de productafdeling en engineering opdelen? Moet onze internationale vertakking zijn eigen functies uitbouwen of hetzelfde zijn ingedeeld als het Amerikaans hoofdkwartier?

Er bestaat vaak de angst in het hoofd van de ondernemer dat er een 'juist' antwoord is om een organisatie te structureren en dat als ze het verknallen door 'het verkeerde' te doen, de gevolgen desastreus kunnen zijn. Deze gedachte klopt echter niet. Meestal is er geen 'juist' antwoord en is een organisatiestructuur eigenlijk een les in pragmatisme. Wat is de juiste structuur met het aanwezig talent in je bedrijf, de verzameling initiatieven die je moet uitvoeren en wat is het uitzicht van je bedrijf de komende 12- tot 18 maanden?

Hier zijn een paar van de voornaamste lessen en zaken om rekening mee te houden als het gaat om organisatiestructuur:

Als je snel groeit, heb je iedere 6-12 maanden een ander bedrijf

Toen ik bij Google ging werken, groeide het van ongeveer 1.500 tot 15.000 mensen in 3,5 jaar. Nadat mijn start-up werd opgekocht door Twitter, groeide Twitter van ongeveer 90 tot 1.500 mensen in minder dan drie jaar. Een bedrijf dat zo snel groeit is letterlijk iedere zes maanden een ander bedrijf. Dat betekent dat de organisatiestructuur van het bedrijf iedere 6-12 maanden kan veranderen.

Als je een organisatiestructuur kiest voor je sterk groeiende start-up, focus dan op de volgende 6-12 maanden. Probeer niet de 'langetermijnoplossing' te vinden, aangezien je bedrijf op lange termijn compleet anders zal zijn en compleet andere behoeften zal hebben. Uiteindelijk zal je bestuursteam beginnen te stabiliseren, maar de teams onder hen zullen vaker gereorganiseerd worden naarmate iedere organisatie groeit.

Er is geen 'juist' antwoord

Er is meestal niet één juiste manier om je organisatie te structureren. Het is eerder een reeks afwegingen. Twee verschillende structuren kunnen tegelijkertijd 'goed' en 'slecht' zijn. Maak je er niet te veel zorgen over: uiteindelijk zal het altijd pijnlijk zijn om fouten te maken, maar je kunt het ook weer ongedaan maken.

Communiceer naar het team dat naarmate je bedrijf snel groeit, zaken zullen verschuiven. Maak het duidelijk dat het normaal is als dat gebeurt (het is immers een teken van je succes) en dat andere snelgroeiende bedrijven precies hetzelfde doen.

Soms doet bandbreedte er meer toe dan de perfecte fit

Bestuurlijke bandbreedte kan belangrijker zijn dan een traditionele rapportageketen. Om een voorbeeld te noemen: Alex Macgillivray, de getalenteerde, voormalige algemeen adviseur bij Twitter was iemand aan wie gebruikersondersteuning, vertrouwen en veiligheid, corporate development en M&A, legal en andere bedrijfstakken allemaal rapporteerden. Veel van deze afdelingen zouden normaal gesproken niet rapporteren aan een algemeen adviseur, maar Alex was getalenteerd genoeg om meer bestuurlijke taken op zich te nemen zolang er geen andere bestuurders waren met genoeg kennis en ervaring om deze gebieden op te pakken. Naarmate nieuwe bestuurders werden aangenomen of gepromoveerd, werden verantwoordelijkheden van Alex aan hen overgedragen.

Als CEO moet je kijken naar je team en functionele gebieden toewijzen aan de hand van wie de tijd en vaardigheden heeft om dat gebied een succes te maken. Dat betekent niet dat de gekozen bestuurder dat gebied voor altijd hoeft te beheren. Bedenk goed: niets hoeft permanent te zijn. Er zijn ook situaties die niet logisch zijn vanuit het opzicht van knopen doorhakken of skill-sets. Bijvoorbeeld: je VP of Engineering moet waarschijnlijk niet naast engineering ook de sales doen. Indien nodig kan je VP of Engineering echter wel de design- of productteams op korte termijn beheren of, als dat praktisch is, zelfs op langere termijn.

Organisatiestructuur gaat vaak over knopen doorhakken

Rapportageketens gaan uiteindelijk over besluitvorming. Er is bijvoorbeeld een natuurlijke spanning tussen engineering en productmanagement, dus waar wil je dat de meeste beslissingen worden genomen als de twee groepen het oneens zijn? De persoon aan wie beide afdelingen rapporteren is uiteindelijk degene die de knoop doorhakt tussen de twee organisatie-eenheden. Dit is een goede heuristiek om rekening mee te houden wanneer je nadenkt over organisatiestructuur.

Neem bestuurders aan voor de volgende 12-18 maanden, niet voor de eeuwigheid

Voor vermoeide oprichters en CEO's is de verleiding groot om een bestuurder aan te nemen die de gehele levensduur van het bedrijf aan zal blijven. Dit leidt tot het aannemen van overgekwalificeerd personeel of personeel dat niet effectief zal zijn op je huidige schaal. Je hebt bijvoorbeeld geen VP of Engineering nodig die een organisatie van 10.000 werknemers heeft aangestuurd, als je slechts 20 technici in dienst hebt. Neem in plaats daarvan iemand aan die een team van 50- tot 100 personen heeft aangestuurd en die je organisatie kan opschalen naar het juiste niveau in de komende 12 tot 18 maanden. Die persoon kan met het team meegroeien, maar het kan ook zijn dat je een nieuw persoon moet aannemen in de toekomst. Ben Horowitz heeft een goed perspectief hierop in zijn boek, The Hard Thing About Hard Things ('Het moeilijke aan moeilijke zaken').

Het is natuurlijk nog beter als de bestuurders die je aanneemt meegroeien met het bedrijf. Een stabiel managementteam is immers een grote winst voor een bedrijf. Zelfs als het bestuursteam maar een klein beetje ontwikkelt na verloop van tijd, moet je je echter beseffen dat je organisatiestructuur sneller kan veranderen.

Er is geen perfecte organisatiestructuur voor een bedrijf. Een bedrijf is een levend, ademend ding en zal met de tijd veranderen, en dat geldt ook voor de organisatorische steigers die om het bedrijf heen zijn gebouwd. Als CEO kun je beter focussen op een pragmatische oplossing voor de komende 6–12 maanden van het leven van het bedrijf, in plaats van op de perfecte langetermijnoplossing.

Een reorganisatie uitvoeren

Wanneer je bedrijf in de hypergroei zit, verdubbelt je team zich gemiddeld iedere 6-12 maanden. Op dat tempo kun je van 20 naar ~300 mensen gaan in slechts twee jaar en naar 500 of 1000 mensen in vier jaar. Je zult snel nieuwe functies (finance, HR, legal) toevoegen en potentieel internationaal uitbreiden, terwijl product-roadmaps zullen groeien en nieuwe gebieden zullen worden aangeboord of worden opgenomen in het bedrijf.

Je zult in feite iedere 6-12 maanden in een totaal ander bedrijf werken, waarbij de meeste mensen in het bedrijf er in de afgelopen 12 maanden bij zijn gekomen. Toen ik bij Google werkte vertienvoudigde het min of meer van 1500 of 2000 mensen toen ik begon tot meer dan 15.000 mensen toen ik 3,5 jaar later vertrok. Mijn start-up werd opgekocht toen Twitter ~90 mensen in dienst had en toen ik wegging waren er meer dan 1000 werknemers. Negentig procent van de mensen bij Twitter werkten slechts 2,5 jaar eerder nog niet voor het bedrijf.

Naarmate het bedrijf opschaalt en steeds complexer wordt, moet je ook de organisatiestructuur van het bedrijf wijzigen om rekening te houden met de nieuwe bestuurders, nieuwe functies, meer werknemers en veranderende uitlijning ten opzichte van je markt en product. Met andere woorden: het bedrijf zal vaak reorganisaties doormaken.

Veel van de reorganisaties zullen beginnen op bestuursniveau en gaan dan de ladder van de organisatie af. Naarmate je meer functionele gebieden toevoegt, zal er een fijnere verdeling van bestuursrollen plaatsvinden. Als je een CMO of ander persoon op CX-niveau toevoegt, kunnen sommige van de bestuursrollen worden samengevoegd in die ene persoon.

Reorganisaties op het bedrijfsniveau en het functieniveau

Je kunt in de begindagen het gehele bedrijf regelmatig reorganiseren. Zodra je echter de 500 tot 1000 mensen aantikt, kun je minder reorganisaties op bedrijfsniveau verwachten en meer interfunctionele reorganisaties, bijvoorbeeld een wijziging in de structuur van het salesteam in plaats van wijzigingen aan alle teams tegelijkertijd. Sommige teams, zoals sales, zullen op dat punt regelmatiger reorganiseren naarmate ze opschalen, terwijl andere, zoals product en engineering, juist stabieler zijn. Dat heeft deels te maken met waar het personeel toeneemt en het snelst moet groeien in een bedrijf, wanneer het groeit van uitsluitend productgericht naar meer gefocust op go-to-market. De grootste bedrijfsbrede reorganisaties die later plaatsvinden wanneer het bedrijf opschaalt, gebeuren wanneer product, engineering en go-to-market gelijktijdig veranderen en nieuwe productgebieden of acquisities worden toegevoegd en als een bedrijf overschakelt van een matrixorganisatie naar een business-unit-achtige organisatie of overschakelt tussen een gecentraliseerde en gedecentraliseerde internationalisatie.

Jij als CEO moet al vroegtijdig bedreven raken in het uitvoeren van reorganisaties. Later, wanneer je de functionele organisatie vaker reorganiseert, moet je zorgen dat je bestuursteam weet hoe ze hiermee om moeten gaan. De meeste bedrijven en nieuwe managers verknallen hun eerste reorganisaties, wat de organisatie onnodige moeilijkheden oplevert. Hieronder volgt een eenvoudige gids voor reorganisaties.

Hoe pak je een reorganisatie aan?

1. Bepaal waarom je de nieuwe organisatiestructuur wil hebben. Bepaal wat de juiste structuur is en waarom deze beter werkt dan de vorige. Heb je een vernieuwde focus op een specifiek gebied nodig? Zijn er problemen rond samenwerking? Is het team sterk gegroeid en heeft het nu extra management nodig? Is er iets veranderd in je markt waardoor je functionele prioriteiten of de indeling van je personeel moet wijzigen? Beschrijf voor jezelf eerst de reden waarom je de reorganisatie nodig hebt en denk vervolgens na over de leiderschaps- en organisatiestructuur die het beste werkt.

2. Bepaal welke organisatiestructuur het meest pragmatisch is. Wie in je leiderschapsteam is overbelast en wie heeft juist ruimte over? Wie is bezig een geweldige managementlaag op te bouwen? Welke gebieden zouden goed bij elkaar passen? Soms is er niet één juist antwoord en moet je de bandbreedte van het management aanpassen aan de situatie.

Als je bepaalt wie aan wat moet werken en wat de juiste rapportagestructuur moet zijn, onthoud dan dat je niets kunt bedenken dat 100% perfect is en dat is oké.

Moet je functieoverschrijdende product- en engineering-organisaties hebben of juist geverticaliseerde productunits? Moet de internationale organisatie verdeeld of juist gecentraliseerd worden? Dit soort vragen komen telkens terug naarmate bedrijven groeien en sommige bedrijven schakelen heen en weer tussen structuren na verloop van tijd (naar verluidt transformeert Oracle iedere paar jaar zijn internationale organisatie).

Rapportage is ook een oefening in knopen doorhakken: wat je wil is dat mensen die het waarschijnlijk met elkaar oneens zullen zijn rapporteren aan een enkele knopendoorhakker (dit kan een CEO zijn of iemand lager in de organisatie).

3. Verzamel input van de juiste mensen vóór de implementatie. Je moet, indien mogelijk, een handvol bestuurders raadplegen op wiens functies de verandering de grootste impact zou hebben. Ze hebben mogelijk goede feedback over hoe de organisatie wijzigen vanuit jouw functie impact heeft op hun eigen functiegebieden (bijv. de organisatiestructuur voor de productafdeling wijzigen kan impact hebben op hoe je engineering en design structureert).

Reorganisaties moeten nooit open gesprekken zijn met het gehele bedrijf (of een functioneel gebied) over welke vorm de nieuwe organisatiestructuur moet hebben. Hiermee maak je alleen ruimte voor lobbyen, interne politieke spelletjes en landjepik. Het verlengt ook de spanning: reorganisaties moeten snel plaatsvinden en met zo weinig mogelijk schade aan het bedrijf.

4. Kondig de reorganisatie aan en voer deze uit van begin tot eind, in 24 uur. Zodra je hebt besloten welke vorm de nieuwe organisatie aanneemt, bespreek je het 1 op 1 met je ondergeschikten. Je bestuurders moeten een duidelijk plan hebben voor hoe en wanneer ze de wijzigingen communiceren naar hun teamleden. Als er belangrijke mensen zijn die sterk getroffen worden of die waarschijnlijk ontevreden zijn met de wijzigingen, kunnen jij of je bestuurders met ze praten vlak voor of vlak na de aankondiging, om naar ze te luisteren en om de logica achter de wijzigingen duidelijk te maken.

Je moet nooit een reorganisatie laten uitlopen of deze van tevoren aankondigen. Probeer nooit aan te kondigen: 'deze week zullen we de productafdeling reorganiseren en volgende maand zullen we engineering aanpakken'. Indien mogelijk moeten alle onderdelen van de reorganisatie tegelijkertijd gecommuniceerd en geïmplementeerd worden. Als je een deel van de reorganisatie vooraf aankondigt, zal dat team geen werk gedaan krijgen totdat de reorganisatie plaatsvindt. In plaats daarvan zal er gefluisterd worden in vergaderzalen, met een boel geroddel en speculatie, waarbij de geruchten in het rond vliegen en bestuurders lobbyen.

5. Elk lid van het bestuursteam moet worden ingeleid over de reorganisatie en klaar zijn om vragen van hun team hierover te beantwoorden. Als de reorganisatie genoeg mensen van het bedrijf bereikt of raakt, moeten de bestuurders van het bedrijf op voorhand worden ingeleid. Schrijf een interne lijst met veelgestelde vragen indien nodig en laat deze rondgaan.

6. Neem onzekerheid weg. Weet waar ~100% van de mensen heen gaan. Doe geen gedeeltelijke reorganisatie. Wanneer de reorganisatie is aangekondigd moet je weten waar ~100% van de mensen heen gaan, indien mogelijk. De slechtst mogelijke situatie is een waarin mensen niet weten wat de toekomst voor hen inhoudt.

Maak een lijst met de mensen die het waarschijnlijkst ontevreden zijn met de verandering en neem snel contact met ze op na de aankondiging, of spreek met ze voor de verandering, indien nodig. Zorg dat je later klaarstaat voor deze mensen, zodat je de beredenering direct kan uitleggen.

7. Communiceer direct, duidelijk en empathisch. Draai er niet omheen wanneer je de reorganisatie doet. Leg in duidelijke taal uit wat er gebeurt en waarom. Luister naar de feedback van mensen, maar wees onvermurwbaar over de verandering.

Er zullen altijd mensen zijn die ontevreden zijn over de verandering in de organisatiestructuur. Ze voelen zich misschien overgeslagen voor promotie of zelfs gedegradeerd, zelfs wanneer dit niet het geval is. Luister aandachtig en kijk of je in de toekomst aan hun behoeften kunt voldoen. Beperk het terugkomen op je beslissingen echter tot een minimum. Je maakt deze verandering niet voor niets en als je uitzonderingen gaat maken voor de luidste klagers, snij je jezelf mogelijk in de vingers en laat je aan mensen zien dat het mogelijk is om je te beïnvloeden.

Net zoals mensen ontslaan, kan een reorganisatie onprettig zijn. Er zullen ongetwijfeld mensen teleurgesteld zijn door hun nieuwe rol of verkleinde verantwoordelijkheden. Als je het echter goed aanpakt, zal je bedrijf effectiever werken en beter gestructureerd zijn om te winnen. Reorganisaties moeten plaatsvinden voor het succes van het bedrijf op langere termijn.

Heb je belangstelling in meer van dit soort tips? Lees High Growth Handbook.