Bei diesem Leitfaden handelt es sich um einen Auszug aus dem Buch *High Growth Handbook von Elad Gil, das von Stripe Press veröffentlicht wurde. Es ist ein Playbook zur Bewältigung der komplexesten Herausforderungen von Start-ups.*

Ich werde oft von erstmaligen CEOs und Unternehmer/innen angerufen, um die Strukturierung ihrer Organisationen mit ihnen zu besprechen. Dabei werden häufig diese Fragen gestellt: Sollte ich einen COO einstellen? Welcher Person sollte die Rolle des VP of Marketing unterstellt sein? Wie sollten Produktbereich und Engineering aufgeteilt werden? Sollte der internationale Teil des Unternehmens eigene Strukturen schaffen oder auch dem US-Hauptsitz unterstellt werden?

Unternehmer/innen fürchten oft, dass es bei der Strukturierung einer Organisation ein „richtig“ und „falsch“ gibt und es verheerende Folgen hat, wenn sie sich für die „falsche“ Herangehensweise entscheiden. Doch diese Sichtweise ist falsch. In den meisten Fällen gibt es keine „richtige“ Antwort, denn die Organisationsstruktur ist eigentlich eine Frage des Pragmatismus. Welche Struktur eignet sich also am besten für die Mitarbeiter/innen Ihres Unternehmens, die von Ihnen angestrebten Initiativen und die Planung Ihrer Organisation für die nächsten 12 bis 18 Monate?

Nachfolgend finden Sie einige wichtige Erkenntnisse und Informationen, die Sie im Hinblick auf die Organisationsstruktur beachten sollten:

Wächst Ihr Unternehmen schnell, haben Sie es alle 6–12 Monate mit einem anderen Unternehmen zu tun.

In meiner Zeit bei Google stieg die Mitarbeiterzahl des Unternehmens in dreieinhalb Jahren von 1.500 auf 15.000. Nach dem Erwerb meines Start-ups durch Twitter konnte das Unternehmen einen Personalzuwachs von 90 auf 1.500 Mitarbeiter/innen in weniger als drei Jahren verzeichnen. Ein so schnell wachsendes Unternehmen ist alle sechs Monate ein völlig neues. Die Organisationsstruktur des Unternehmens ändert sich also möglicherweise alle 6–12 Monate.

Bei der Auswahl einer Organisationstruktur für Ihr schnell wachsendes Start-up sollten Sie sich also auf die nächsten 6–12 Monate konzentrieren. Suchen Sie nicht nach „langfristigen“ Lösungen. Ihr Unternehmen wird auf lange Sicht ein vollkommen anderes Unternehmen mit grundlegend neuen Bedürfnissen und Anforderungen sein. Ihr Führungsteam wird irgendwann gefestigter sein. Die ihm untergeordneten Teams werden jedoch mit zunehmender Größe des Unternehmens häufiger von Umstrukturierungen betroffen sein.

Es gibt keine „richtige“ Antwort.

Oftmals kann Ihnen niemand sagen, wie die Strukturierung Ihrer Organisation aussehen soll. Sie kann vielmehr als eine Reihe von Kompromissen verstanden werden. Zwei verschiedene Strukturen können gleich „gut“ und gleich „schlecht“ sein. Sie sollten sich also nicht zu viele Gedanken machen. Wenn Sie irgendwann einen Fehler machen, ist das natürlich ärgerlich, aber dieser Fehler kann behoben werden.

Teilen Sie Ihrem Team mit, dass es mit zunehmendem Wachstum Ihres Unternehmens zu Veränderungen kommt. Verdeutlichen Sie, dass es sich hierbei um einen normalen Vorgang handelt, der ein Zeichen von Erfolg ist, und dass dies auch in anderen schnell wachsenden Unternehmen vorkommt.

Masse ist manchmal wichtiger als Klasse

Eine breite aufgestellte Führung ist manchmal wichtiger als eine herkömmliche Berichtskette. Alex Macgillivray, dem talentierten ehemaligen General Counsel bei Twitter, waren neben der Rechtsabteilung beispielsweise auch die Bereiche Nutzersupport, Vertrauen und Sicherheit, Unternehmensentwicklung und M&A unterstellt. Zeitweilig war er auch für andere Bereiche verantwortlich. Viele dieser Abteilungen sind normalerweise nicht einem General Counsel untergeordnet. In Ermangelung anderer Führungskräfte mit ausreichend Kapazität für diese Bereiche übernahm das Multitalent Alex jedoch weitere Abteilungen. Mit der Neueinstellung bzw. Beförderung von Führungskräften übergab Alex dann die ihm untergeordneten Abteilungen an diese.

Sie als CEO sollten Ihrem Team Funktionsbereiche auf Grundlage von verfügbarer Zeit und Fähigkeiten zuteilen, damit sich die verantwortliche Person auf diesen Bereich konzentrieren und ihm zum Erfolg verhelfen kann. Das bedeutet nicht, dass dieser Bereich der ausgewählten Führungskraft dauerhaft unterstellt ist. Vergessen Sie nicht, dass nichts von Dauer sein muss. Es gibt dennoch auch einige Fälle, die aus Sicht der Entscheidungsgewalt oder Fähigkeiten wenig Sinn ergeben. So sollte Ihr VP of Engineering nicht noch zusätzlich für den Vertrieb verantwortlich sein. Sollte es jedoch erforderlich sein, kann Ihr VP of Engineering vorläufig oder auch längerfristig die Leitung des Design- oder Produktteams übernehmen, wenn dies sinnvoll erscheint.

Bei der Organisationsstruktur geht es oft um Entscheidungsgewalt.

Letztlich geht es bei Berichtsketten um die Entscheidungsfindung. So gibt es naturgemäß Spannungen zwischen den Bereichen Engineering und Produktmanagement. Wer soll also einen Großteil der Entscheidungen treffen, wenn sich die beiden Abteilungen uneinig sind? Die Person, der die beiden Bereiche unterstellt sind, ist im Endeffekt die ausschlaggebende Stimme bei Unstimmigkeiten zwischen diesen Organisationseinheiten. Diese Entscheidungsregel sollten Sie bei der Organisationsstruktur stets im Hinterkopf behalten.

Stellen Sie Führungskräfte für die nächsten 12–18 Monate und nicht für die Ewigkeit ein.

Als Gründer/in und CEO mit endlicher Kapazität ist die Versuchung groß, eine Führungskraft für die gesamte Geschäftstätigkeit des Unternehmens an Bord zu holen. Dadurch würden Sie zu viele Mitarbeiter/innen beschäftigen oder eine Person einstellen, die bei Ihrer derzeitigen Größenordnung wahrscheinlich nicht sinnvoll beschäftigt werden könnte. Beispielsweise benötigen Sie keinen VP of Engineering, der eine Organisation mit 10.000 Mitarbeiter/innen geleitet hat, wenn Sie nur 20 Ingenieur/innen beschäftigen. Stattdessen sollten Sie eine Person finden, die ein Team von 50–100 Mitarbeiter/innen geleitet hat und Ihre Organisation in den nächsten 12–18 Monaten auf das richtige Niveau bringen kann. Diese Person wächst entweder gemeinsam mit dem Team oder Sie müssen sich in Zukunft nach einer neuen Führungskraft umsehen. Ben Horowitz hat in seinem Buch The Hard Thing About Hard Things eine interessante Sichtweise zu diesem Thema.

Wenn die von Ihnen eingestellten Führungskräfte mit dem Unternehmen wachsen, ist das natürlich umso besser. Ein konstantes Managementteam ist ein großes Plus für ein Unternehmen. Auch wenn sich Ihr Führungsteam im Laufe der Zeit nur langsam weiterentwickelt, dürfen Sie nicht außer Acht lassen, dass sich Ihre Organisationsstruktur schneller ändern kann.

Die perfekte Organisationsstruktur für ein Unternehmen gibt es nicht. Ein Unternehmen ist dynamisch und wird sich mit der Zeit verändern. Genauso verhält es sich mit den organisatorischen Strukturen, auf denen es erbaut wurde. Als CEO sollten Sie sich auf eine pragmatische Lösung für die nächsten 6–12 Monate und nicht auf die perfekte langfristige Lösung konzentrieren.

Durchführung einer Umstrukturierung

Befindet sich Ihr Unternehmen im Hyperwachstum, verdoppelt sich Ihr Team im Durchschnitt alle 6–12 Monate. Bei diesem Tempo steigt Ihre Personaldecke von 20 auf ca. 300 Mitarbeiter/innen und 500 oder 1.000 Mitarbeiter/innen in zwei bzw. vier Jahren. Während die Produktpläne erweitert und neue Bereiche eingeführt oder in das Unternehmen übernommen werden, fügen Sie schnell weitere Bereiche (Finanzen, HR, Recht) hinzu und expandieren möglicherweise international.

Sie werden tatsächlich alle 6–12 Monate in einem anderen Unternehmen arbeiten oder dieses leiten, wobei ein Großteil Ihrer Mitarbeiter/innen erst seit maximal 12 Monaten für Ihr Unternehmen tätig ist. Zu meiner Zeit bei Google ist die Personalstärke von meiner Einstellung bis zu meinem Ausscheiden dreieinhalb Jahre später ums Zehnfache von 1.500 oder 2.000 Mitarbeiter/innen auf über 15.000 gestiegen. Mein Start-up wurde von Twitter übernommen, als das Unternehmen ca. 90 Mitarbeiter/innen hatte. Ich habe meine Festanstellung bei Twitter aufgegeben als die Zahl der Mitarbeiter/innen bei 1.000 lag. Neunzig Prozent der Twitter-Mitarbeiter/innen waren vor gerade einmal 2,5 Jahren noch nicht für das Unternehmen tätig.

Mit zunehmender Größe und Komplexität müssen Sie die Organisationsstrukturen Ihres Unternehmens ebenfalls anpassen, um neuen Führungskräften, Bereichen, weiteren Mitarbeiter/innen und einer geänderten Ausrichtung Ihres Marktes und Ihrer Produkte Rechnung zu tragen. Mit anderen Worten: Es werden häufig Umstrukturierungen im Unternehmen stattfinden.

Zu Beginn werden die meisten Umstrukturierungen auf Führungsebene und anschließend in untergeordneten Abteilungen stattfinden. Mit dem Hinzufügen weiterer Funktionsbereiche werden die Rollen der Führungskräfte besser aufgeteilt. Stellen Sie einen CMO oder eine andere CX-Level-Führungskraft ein, können einige der Führungsaufgaben zusammengelegt und an diese Person übertragen werden.

Umstrukturierungen auf Unternehmensebene und funktionaler Ebene

In den Anfängen Ihres Unternehmens kann es vorkommen, dass Sie häufig Umstrukturierungen vornehmen müssen. Bei einer Mitarbeiterzahl von 500 bis 1.000 sollten Sie mit weniger Umstrukturierungen auf Unternehmensebene und mehr Neuausrichtungen auf funktionaler Ebene rechnen, z. B. mit einer strukturellen Veränderung des Sales-Teams statt mit Änderungen in allen Teams gleichzeitig. Zu diesem Zeitpunkt dürften einige Teams, wie das Vertriebsteam, mit zunehmender Größe häufiger von Umstrukturierungen betroffen sein. Wohingegen die Bereiche Produkt und Engineering tendenziell gefestigter sind. Dies hat unter anderem mit Bereichen zu tun, in denen die Zahl der Mitarbeiter/innen wächst und sich der Bedarf im Unternehmen am schnellsten ändert, während das Unternehmen nicht mehr ausschließlich produktorientiert arbeitet, sondern sich stärker auf die Vermarktung konzentriert. Die größten unternehmensübergreifenden Umstrukturierungen finden mit zunehmendem Wachstum statt, wenn Produkt, Engineering und Vermarktung gleichzeitig geändert oder neue Produkt- oder Unternehmensbereiche geschaffen werden. Bei der Umstellung von einer Matrixstruktur auf eine an den Geschäftsbereichen orientierte Organisation oder beim Wechsel zwischen der zentralen und dezentralen Internationalisierung sind diese ebenfalls anzutreffen.

Als CEO müssen Sie sich bereits früh mit Umstrukturierungen vertraut machen. Wenn die Neuausrichtungen zu einem späteren Zeitpunkt vorwiegend in der funktionalen Organisation stattfinden, muss Ihr Führungsteam wissen, wie diese zu behandeln sind. Die meisten Unternehmen und frisch gebackenen Manager setzen ihre ersten ein oder zwei Umstrukturierungen in den Sand, was unnötigen Ärger in der Organisation verursacht. Nachfolgend finden Sie einen kurzen Leitfaden für Umstrukturierungen.

Die Umstrukturierung

1. Überlegen Sie sich, warum Sie die neue Organisationsstruktur brauchen. Bestimmen Sie die richtige Struktur und warum diese besser als die alte ist. Müssen Sie einen bestimmten Bereich neu ausrichten? Gibt es Probleme bei der Zusammenarbeit? Ist das Team stark gewachsen und benötigt nun zusätzliche Führungskraft? Gab es in Ihrem Markt Änderungen, aufgrund derer Sie Ihre funktionalen Prioritäten oder zusammenarbeitenden Mitarbeiter/innen neu ausrichten müssen? Machen Sie sich zuerst einmal bewusst, warum Sie diese Umstrukturierung brauchen. Finden Sie anschließend die geeignetste Führungs- und Organisationsstruktur.

2. Finden Sie die pragmatischste Organisationsstruktur. Welche Ihrer Führungskräfte ist überlastet und wer hat noch Kapazitäten? Wer baut eine gute Verwaltungsebene auf? Welche Bereiche passen gut zusammen? Manchmal gibt es nicht nur eine richtige Antwort und Sie müssen die Kapazitäten der Führungsebene mit der Realität der Situation in Einklang bringen.

Während Sie die verschiedenen Arbeitsbereiche und die angemessene Berichtsstruktur bestimmen, sollten Sie nicht vergessen, dass Ihre Lösung nicht hundertprozentig perfekt sein wird und das ist völlig in Ordnung.

Sollen die Produkt- und Engineering-Organisationen funktionsübergreifend oder als vertikal ausgerichtete Produktbereiche arbeiten? Soll die Internationalisierung dezentral oder zentral gehandhabt werden? Diese Fragen tauchen mit zunehmendem Wachstum des Unternehmens ständig auf. Einige Unternehmen wechseln zwischen den verschiedenen Strukturen im Laufe der Zeit sogar hin und her. So ändert Oracle seine internationale Organisation angeblich alle paar Jahre.

Außerdem geht es bei der Berichterstattung um die Entscheidungsgewalt. Sie wollen also, dass Mitarbeiter/innen mit unterschiedlichen Meinungen letztlich einer Person untergeordnet sind, die als ausschlaggebende Stimme fungiert (das kann der CEO oder eine Person auf niedrigerer Organisationsebene sein).

3. Holen Sie die Zustimmung relevanter Personen vor der Einführung ein. Beraten Sie sich nach Möglichkeit mit einigen Führungskräften, deren Funktionen am stärksten von der Änderung betroffen wären. Sie können Ihnen womöglich hilfreiche Informationen dazu liefern, wie sich die Anpassung der Organisation in Ihrer Funktion auf ihren eigenen Funktionsbereich auswirkt (z. B. hat die Änderung der Produkt-Organisationsstruktur möglicherweise Einfluss auf die Struktur von Engineering und Design).

Überlegungen zur Umstrukturierung und zur neuen Organisationsstruktur sollten keinesfalls mit dem gesamten Unternehmen (oder einem Funktionsbereich) besprochen werden. Dadurch werden Sie nur Opfer von Lobbyismus, internem politischen Aktionismus und unsachgemäßer Aneignung. Außerdem wird dadurch die Spannung aufrechterhalten. Umstrukturierungen sollten schnell und ohne großes Aufsehen über die Bühne gehen.

4. Kündigen Sie die Umstrukturierung an und setzen Sie sie innerhalb von 24 Stunden in die Tat um. Sobald Sie sich für eine neue Organisationsstruktur entscheiden haben, sollten Sie dies mit den Ihnen unterstellten Führungskräften in Einzelgesprächen besprechen. Sie sollten Ihren Führungskräften genau mitteilen, wie und wann sie ihre Teammitglieder über diese Änderungen informieren sollen. Sollte es Schlüsselmitarbeiter/innen geben, die davon stark betroffen oder möglicherweise unzufrieden mit der Änderung sind, können Sie oder eine Ihrer Führungskräfte sich kurz vor oder nach der Bekanntgabe mit dieser Person treffen, sich ihre Bedenken anhören und die Gründe für die Neuausrichtung erneut darlegen.

Sie sollten eine Umstrukturierung nie in die Länge ziehen oder vorab bekannt geben. Machen Sie keine Bekanntgaben wie „In dieser Woche findet die Umstrukturierung des Produktbereichs statt und im nächsten Monat die von Engineering“. Wenn möglich sollten alle Aspekte der Umstrukturierung gleichzeitig kommuniziert und umgesetzt werden. Sollten Sie einen Teil der Umstrukturierung vorher bekannt geben, wird die Produktivität des betroffenen Teams möglicherweise bis zur eigentlichen Neuausrichtung darunter leiden. Dies führt stattdessen zu heimlichen Gesprächen voller Klatsch und Tratsch und Spekulationen in den Konferenzräumen, einer ausufernden Gerüchteküche und Lobbyismus in der Chefetage.

5. Alle Führungskräfte sollten über die Umstrukturierung unterrichtet werden und sich auf diesbezügliche Fragen ihrer Teams einstellen. Betrifft die Umstrukturierung einen Großteil des Unternehmens, sollten Sie Ihre Führungskräfte frühzeitig darüber informieren. Verfassen Sie bei Bedarf ein internes FAQ und veröffentlichen sie dieses im Unternehmen.

6. Räumen Sie alle Zweifel aus. Sie müssen wissen, wie sich die Umstrukturierung auf Ihre gesamte Belegschaft auswirkt. Sehen Sie von einer teilweisen Umstrukturierung ab. Bei Bekanntgabe der Umstrukturierung sollten Sie nach Möglichkeit wissen, wie sich die Umstrukturierung auf Ihre gesamte Belegschaft auswirkt. Im denkbar schlechtesten Fall wissen Ihre Mitarbeiter/innen nicht, wie ihre Zukunft im Unternehmen aussieht.

Erstellen Sie eine Liste der Personen, die mit den Änderungen möglicherweise unzufrieden sind, und sprechen Sie mit ihnen kurz nach oder, falls erforderlich, bereits vor der Ankündigung. Sorgen Sie dafür, dass diese Mitarbeiter/innen später auf Sie zukommen können und die Gründe für die Umstrukturierung aus erster Hand erfahren.

7. Kommunizieren Sie die Umstrukturierung direkt, deutlich und teilnahmsvoll. Reden Sie bei der Durchführung der Umstrukturierung nicht um den heißen Brei herum. Erklären Sie deutlich, warum die Neuausrichtung stattfindet und welche Gründe dies hat. Schenken Sie Ihren Mitarbeiter/innen Gehör, lassen Sie sich aber nicht vom Kurs abbringen.

Es wird immer Personen geben, die mit der Anpassung der Organisationsstruktur unzufrieden sind. Selbst wenn das nicht der Fall ist, fühlen sie sich möglicherweise bei der Beförderung übergangen oder gar zurückgestuft. Hören Sie ihnen genau zu und finden Sie heraus, ob Sie ihre Wünsche in Zukunft berücksichtigen können. Sie sollten jedoch so wenig Zugeständnisse wie möglich machen. Sie haben gute Gründe für die Umstrukturierung und sollten keine Ausnahmen für unzufriedene Mitarbeiter/innen machen, da Sie so zeigen, dass Sie sich von Ihrem Standpunkt abbringen und politisieren lassen.

Eine Umstrukturierung kann genauso unangenehm sein wie Entlassungen. Zweifelsohne wird es Mitarbeiter/innen geben, die mit ihrer neuen Rolle oder weniger Verantwortlichkeiten unzufrieden sein werden. Gehen Sie die Sache aber richtig an, wird Ihr Unternehmen auf Effizienz und Erfolg ausgerichtet sein. Die Durchführung von Umstrukturierungen ist entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens.

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