Plano de Gerenciamento de Riscos
| Data | Versão | Descrição | Autor(es) |
|---|---|---|---|
| 27/08/2017 | 1.0 | Abertura do Documento | Ronyell Henrique |
| 27/08/2017 | 2.0 | Introdução/EAR | Ronyell Henrique, Allan Nobre |
| 27/08/2017 | 3.0 | SWOT/Análise quantitativa dos Riscos | Ronyell Henrique, Allan Nobre |
| 27/08/2017 | 4.0 | Registro dos Riscos | Ronyell Henrique |
O objetivo deste documento é explicitar como acontecerá o gerenciamento de riscos. O gerenciamento de riscos está incluso no processo de gerenciamento de projeto que inclui, além dos riscos, pessoas, custos, escopo, etc. O documento define como será identificado, mantido e controlado todos os riscos.
A EAR é uma representação hierárquica dos riscos, de acordo com suas categorias de riscos.
Tecnologia - É relativo a riscos relacionados a tecnologias e ferramentas utilizadas no projeto.
Requisitos - Refere-se a riscos ligados aos requisitos, bem como serão geridos.
Qualidade - Corresponde a riscos que estão relacionados a qualidade do software construído.
Mercado - Representa os riscos relacionados com o mercado em que o produto será inserido.
Cliente - Diz respeito aos riscos relacionados com o cliente, como aprovação da solução. No caso do EmbelezaMais da ausência um cliente específico também representa um risco.
Ambiente - Condiz com os riscos referentes ao ambiente que os estudantes estão inseridos, no caso desse projeto um risco a ser registrado seria a realização de greves.
Recursos Humanos - Corresponde aos riscos relacionados aos recursos humanos, bem como o comprometimento da equipe de desenvolvimento e falta de comunicação entre as partes envolvidas.
Priorização - São riscos relacionados aos erros de priorização, gerando atrasos nas entregas, por existir dependências entre as tarefas.
Planejamento - São riscos relacionados a erros de planejamento, como tarefas grandes em períodos curtos.
Estimativa - São erros que dizem respeito a erros de estimativa, como por exemplo erros de pontuação de histórias de usuário.
Controle - São riscos referentes a falta de ação sobre riscos identificados.
Ao conhecer as forças, oportunidades, fraquezas e ameaças que influem no projeto é possível planejar-se e projetar soluções mais eficientes. Dessa forma, utiliza-se a análise SWOT, conhecida também como FOFA (Forças-Oportunidades-Fraquezas-Ameaças), no planejamento estratégico das empresas ou de novos projetos, pois consiste na realização de um diagnóstico completo sobre o negócio e o ambiente que o cerca, permitindo, assim, um embasamento para formular estratégias de gestão e marketing com mais segurança.
O resultado da análise é a criação da matriz, também chamada de Matriz SWOT, que ajuda a identificar os principais fatores internos a serem trabalhados e os pontos externos que demandam atenção. Segue abaixo a Matriz SWOT do Embeleza Mais.
A análise quantitativa dos riscos será feita através da matriz de probabilidade e impacto, cada risco é classificado de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e impacto em um objetivo, se ele realmente ocorrer. A organização deve determinar que combinações de probabilidade e impacto resultam em uma classificação de alto risco, risco moderado e baixo risco.
| Probabilidade | Intervalo(%) | Peso |
|---|---|---|
| Muito Baixa | 0 - 20 | 1 |
| Baixa | 21 - 40 | 2 |
| Média | 41 - 60 | 3 |
| Alta | 61 - 80 | 4 |
| Muito Alta | 81 - 100 | 5 |
| Impacto | Descrição | Peso |
|---|---|---|
| Muito Baixo | Quase imperceptível para o projeto | 1 |
| Baixo | Emite pouco impacto sobre o projeto | 2 |
| Médio | Existe um impacto considerável, mas é recuperável | 3 |
| Alto | Existe grande impacto no projeto | 4 |
| Muito Alto | Impede o prosseguimento do projeto | 5 |
| P / I | Muito Baixo | Baixo | Médio | Alto | Muito Alto |
|---|---|---|---|---|---|
| Muito Baixa | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Baixa | 2 | 4 | 6 | 8 | 10 |
| Média | 3 | 6 | 9 | 12 | 15 |
| Alta | 4 | 8 | 12 | 16 | 20 |
| Muito Alta | 5 | 10 | 15 | 20 | 25 |
| Risco | Impacto | Probabilidade | Prevenção | Resposta | Prioridade |
| Dificuldade com as tecnologias utilizadas | Muito Alto | Média | Realização de treinamentos e pareamento | Pareamento | 15 |
| Dificuldade de Identificar requisitos | Muito Alto | Muito Baixa | Utilizar técnicas para elicitar requisitos | Refinar e replanejar obtenção de requisitos | 5 |
| Dificuldade na rastreabilidade de requisitos | Alto | Baixa | Definir rastreabilidade | Inspecionar requisito | 8 |
| Complexidade na manutenção do código | Alto | Baixa | Definir padrões | Revisar código e utilização do pareamento | 8 |
| Risco | Impacto | Probabilidade | Prevenção | Resposta | Prioridade |
| Ausência de cliente | Médio | Média | Definir o escopo utilizando técnicas | Revisar escopo | 9 |
| Professores da Universidade de Brasília entrarem em greve | Muito Alto | Alta | - | - | 20 |
| Risco | Impacto | Probabilidade | Prevenção | Resposta | Prioridade |
| Falta de comprometimento ou desistência da disciplina por algum integrante da equipe | Muito Alto | Baixa | Motivar membros | Re-distribuir tarefas | 10 |
| Falta de comunicação entre os membros da equipe | Alto | Muito Baixo | Utilizar meios de comunicação online | Incorporar novos meios de comunicação | 4 |
| Dependência entre tarefas | Muito Alto | Alto | Utilizar pareamento | Reanalisar tarefas | 20 |
| Risco | Impacto | Probabilidade | Prevenção | Resposta | Prioridade |
| Escopo muito grande | Médio | Muito Alta | Delimitar e priorizar escopo | Replanejar escopo | 15 |
| Escopo mal definido | Muito Alto | Baixo | Identificar requisitos utilizando técnicas de elicitação | Redefinir Escopo | 10 |
| Estimar esforço erroneamente | Alto | Alto | - | Re-atribuição de pontos sobre histórias de usuário | 16 |
| Atraso na entrega de tarefas | Muito Alto | Muito alto | Utilização de um cronograma com atribuição de tempo suficiente | Reavaliar cronograma | 25 |
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 5a. ed. - EUA: Project Management Institute, 2013.